产品经理为什么这么火，让我回忆回忆十多年前是怎么回事…
坊间流传一句话，CEO是企业最大的产品经理。
我稍微补一句：如果你是企业第二顺位优秀的产品经理，那你可以成为CEO助理！
还是先来说说产品经理这职位这么火起来的吧
我记得产品经理这个职位当时是2010年开始火起来的，是阿里的苏杰老师写的一本书关于产品设计的书，叫人人都是产品经理，火遍了大江南北。
我还记得当时火了后有一大堆刚毕业的同学开始想方设法面试互联网公司的产品经理岗位。还有传统软件公司的老兵们也开始从实施顾问、项目经理开始转型做产品经理。还有创新互联网公司统一把产品策划岗位调整为产品经理岗位，时髦了一把。
产品经理经过十多年来的验证能火起来，被认定确实给企业带来了价值。
产品经理承担了更多的职责：从市场需求洞察、需求分析、到产品设计和产品研发，再到试错验证，整个全生命周期管理，从跨部门沟通协调和推进，到把产品推广出去，收集客户反馈，迭代升级产品持续赢得更多客户。
优秀的产品经理不仅能打通各职能部门之间的壁垒，提升企业的生产效率，而且能打通企业与用户之间的沟通渠道，缩短企业对于客户反馈的时间效率，从而提升企业的竞争力和持续发展。实现了内循环和外循环的双循环体系，从而证明了产品经理的价值产出。
产品经理从开始火到现在，也经历了十多年的迭代。它也是有一套成长模型的。
- 能独立负责功能型的产品，初阶，产品助理，负责功能单元的建设。
- 能独立负责模块型的产品，中阶，产品经理，负责模块单元的建设。
- 能独立负责系统型的产品，中高阶，高级产品经理或产品专家，负责系统单元的建设，要具备产品规划能力。
- 能独立负责领域型的产品，如营销、供应链、财务、人事等领域。高阶，资深专家或产品总监级。负责领域单元的建设，要具备产品规划能力。
- 能独立负责业务型的产品，如电商、批发、零售、制造、平台等业务。高阶，至少是产品总监级。负责业务单元的全链条建设，要具备业务规划能力
- 其中产品规划能力，从系统型产品的阶段就开始有明确要求了，要完整负责一个系统的中长期建设目标和策略规划。这规划能力也是产品经理划分高阶水平的一个分水岭，也是判断能不能独当一面的象征性标志！
- 其中业务规划能力，越高阶的产品经理，越是要把自己当做业务负责人来定位自己，要与业务线的业务负责人业务规划同频，策略和落地双方高效协同。尤其是领域型和业务型产品经理，做的工作要为了业务的短中长期的目标来共创拿业绩。
产品经理在不同领域的能力模型也不同。
比如做C端领域的产品经理，核心是洞察市场。理解产品定位、产品战略；分析竞争格局、市场细分、用户角色；研究用户需求；学习领域知识。如何通过运营手段实现新客裂变，老客复购，提升订单转化率，实现交易额增长。
比如做B端领域的产品经理，核心是全链路端到端的降本增效，实现成本最低竞争优势。每个业务部门的核心KPI和核心痛点都需要深入到业务一线进行调研。业务部门涉及的非常多，如：销售、计划、客服、供应商、采购、仓储、质量、生产、物流、人事、财务等等，每个业务部门都有当下的痛点和中长期的建设目标。
产品经理们要深入到业务一线，赋能以客户为中心的业务单元，比如客服部门，把流程低效的进行清道夫，提升组织效率；又如计划部门，优化合理的库存结构，提升订单满足率，提升客户满意度。
十多年来，市场上能既懂业务又懂IT技术又懂管理的人才非常稀缺。一般他们的成长路径：在某个垂直大领域一路思考实战总结升级上来的产品经理，通过自身综合的历练具备了全面的能力，最终驾驭得了业务、技术、管理。
产品经理要以客户为中心，从业务视角思考业务的底层逻辑，拆解事物的本质，找到业务的增长策略，带领技术伙伴，辅助业务伙伴，一起定目标，追过程，拿结果。
产品经理怎么火，也导致了很多业务同学转产品经理的案例，我挺支持这种转型尝试的，这种转型对业务同学而言是具备一定优势的。
他们的优势是具备了很好的业务sense，懂得业务的底层逻辑，理解业务能做成的关键成功要素。
比如当时我们做即时配送业务，业务的核心拆解就是提升单量、提升效率、降低成本，获取单均利润。
提升单量的策略是拓展更多平台渠道和自拓展渠道获取更多优质客户。提升效率的策略是保证运力的充足和稳定性，以及接单配送系统的稳定性，提升人效。降低成本的策略就是把各类成本做拆解分析，提升人效基础上可以降低单均履约成本。更具体的执行动作就是通过以上的一层层往下拆解进行落地验证。
产品经理能这么火，并且能在市场上被持续认可也是不容易的，他们往往具备了以下优秀的能力。
- 业务思维；以客户为中心，能洞察、能拆解、能解决行业问题，能提升行业认知，并寻找到业务当下最优解。
- 同理心。听取客户真实想法，能感同身受，也能化繁为简，找到事物真正的本质。
- 要坚持。坚持思考、坚持实践、坚持总结、坚持学习。只有坚持才能有提升。关于坚持，我现在每周坚持写二篇原创文章，把思考和实践进行总结。
- 定目标。不同阶段给自己设定明确目标，给自己定目标，盯过程，拿结果。
产品经理在这十年的红利期，涌现了非常多优秀的产品经理，他们中不少成为了企业最具创造力的人才，帮助企业一步步爬得更高更远。
但在疫情之后整体经济下行后企业们都活地艰难，企业对IT数字化投入的预算明显逐年减少，产品经理考核更严格，优胜劣汰，淘汰产出差的，让优秀的持续业务结果产出，能者多劳。
现在的形势下，已经不是人人都能做产品经理的时代了。
现在的行情：产品经理不好找工作。十年前是十个产品候选人中选一个，这两三年都是三四十个产品候选人中选一个。其中可投递的公司也变少了，面试被邀请的也变少了。
目前的情况在未来二年内会不会好转，大家都不知道。本质是目前跟过去十年比，人才需求是不一样了。
现在对产品经理的行业经验要求再提高，必须在垂直行业要有行业经验，要有业务结果产出的优秀案例，而且对产品经理的综合能力的要求也再提高，要的是综合型人才，一个人可以做多个领域的产品规划和落地。
目前很多公司考虑成本的因素下，在市场上只选最优秀、能力最综合的产品经理。很多公司要做新业务创新，需要更多零到一建设的大产品经理，能规划、能指挥、能协调、能落地、能复盘的综合型产品经理。
面对目前的就业形势压力，我建议产品经理们要主动走近深入业务，多思考业务逻辑，多实战项目，多总结项目，成为行业的业务&技术专家。
马云老师曾说过：成功的人坚持到后天早上，大部分人放弃在了明天晚上。要给自己定好目标，坚持不懈，不断提升自身的行业竞争力。
关于产品经理的成长，刚入行初阶的产品同学往往通过看行业内的文章来习得技能和获取知识，帮助是挺大的。
但对于很多中高阶的产品同学，对于一个新领域的学习，光看行业内的大佬文章，往往只获取到了一个方法论，了解到了一个概念，概念和实际之间差距是很大的，唯有你自己去实践总结才能理解概念和方法论是否准确，是否理解。
建议高阶的产品经理除了做大规划外，也需要花时间融合业务和技术把各个领域的核心业务流程不重不漏地校准一遍。
最近在组织大家做供应链中台的建设就是这么做的，把控的不止是为什么做、做什么，还要把控怎么做，是把核心业务流程全部串起来理解现状和建设未来。唯有这样才能梳理清楚企业当下的流程是否标准，是否流程要重造！
产品圈的唐韧也提到：产品经理在单位时间内实践的密度和质量决定了他的成长速度，跟我的观点不谋而合。
技能和知识不是壁垒，都是可以通过自学习得。只有实践和认知，是有门槛的，需要实践的密度和质量来跨越成长的鸿沟！大家珍惜在企业的每一个项目实践经验，是你迈向成长的第一步。
加油，产品经理们！努力成为最优秀的一批垂直领域业务&技术专家！
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