京东零售云存在的问题？零售店铺存在的问题有哪些

云计算逐渐成为企业数字化转型的重要驱动力。京东作为我国电商巨头，积极布局零售云市场，力求在云计算领域占据一席之地。在发展过程中，京东零售云面临着诸多问题，如技术瓶颈、市场竞争力不足等。本文将分析京东零售云存在的问题，并提出相应的改进措施，以期为我国零售云市场的发展提供借鉴。

一、京东零售云存在的问题

1. 技术瓶颈

京东零售云在技术方面存在一定的瓶颈，主要体现在以下几个方面：

（1）自主研发能力不足：虽然京东在技术研发方面投入巨大，但与国内外顶尖的云计算企业相比，仍存在一定差距。在核心技术和专利方面，京东零售云的竞争力相对较弱。

（2）技术架构封闭：京东零售云的技术架构较为封闭，与其他云计算平台互联互通性较差，这限制了其在市场上的推广和应用。

（3）技术迭代速度慢：在云计算技术发展日新月异的背景下，京东零售云在技术迭代方面相对较慢，难以满足用户不断变化的需求。

2. 市场竞争力不足

（1）价格优势不明显：京东零售云在价格方面没有明显优势，难以与其他云计算企业争夺市场份额。

（2）品牌知名度低：相较于国内外知名的云计算企业，京东零售云在品牌知名度方面仍有较大差距。

（3）销售渠道单一：京东零售云的销售渠道相对单一，主要依赖京东自身的电商平台，难以拓展其他销售渠道。

3. 服务体系不完善

（1）服务体系覆盖面窄：京东零售云的服务体系覆盖面较窄，难以满足用户多样化的需求。

（2）服务质量不稳定：在服务质量方面，京东零售云存在一定的不稳定性，影响了用户体验。

（3）售后服务体系不健全：在售后服务方面，京东零售云存在一定的问题，如响应速度慢、解决效率低等。

二、京东零售云的改进措施

1. 加强技术研发

（1）加大研发投入：京东应继续加大对零售云技术研发的投入，提高核心技术和专利的竞争力。

（2）加强人才引进和培养：京东应吸引和培养一批具有国际视野和实力的云计算人才，为零售云的发展提供有力支撑。

（3）加强与科研机构的合作：京东可以与国内外知名科研机构合作，共同研发前沿的云计算技术。

2. 提升市场竞争力

（1）优化产品和服务：京东零售云应不断优化产品和服务，提升用户体验，增强市场竞争力。

（2）拓展销售渠道：京东应积极拓展销售渠道，如与合作伙伴共建销售网络，提高市场覆盖面。

（3）提升品牌知名度：京东可以通过线上线下活动、媒体宣传等方式，提升零售云的品牌知名度。

3. 完善服务体系

（1）扩大服务体系覆盖面：京东零售云应扩大服务体系覆盖面，满足用户多样化的需求。

（2）提高服务质量：京东应建立完善的服务质量监控体系，确保服务质量稳定。

（3）健全售后服务体系：京东应建立高效的售后服务体系，提高用户满意度。

京东零售云在发展过程中面临着诸多问题，如技术瓶颈、市场竞争力不足、服务体系不完善等。针对这些问题，京东应加强技术研发，提升市场竞争力，完善服务体系，以实现零售云业务的持续发展。相信在未来的发展中，京东零售云能够克服困难，成为我国云计算市场的一股重要力量。

京东区块链白皮书出来没

3月22日，京东公司正式发布区块链方案白皮书，称旨以区块链为“链接器”，结合自身在云计算、大数据、人工智能、物联网等新技术上积累的经验，构建一体化的智慧供应链体系、零售网络和金融科技，拉近商品与客户的距离，在无界零售的集团战略指引下，全面开放自身的区块链技术积累。

据白皮书显示，早在2016年，京东集团就全面启动了区块链技术在京东业务场景中的应用探索与研发实践，先后在数据交易、供应链管理、金融科技等领域落地了不同的区块链应用，在此过程中积累了大量的区块链部署经验与底层技术研发能力。

历经几年时间的应用和探索，京东认为区块链技术在以下三个方向存在将引领数字经济变革的巨大的应用机会:

1、建立社会化共享的可信数据库区块链的技术本质是一种去中心化、面向业务、跨主体、健壮与安全的分布式状态机。区块链具有存储数据、共有数据、分布式、防篡改与保护隐私、数字化合约京东区块链技术实践白皮书项核心特征。基于这些特征，部署跨主体间的区块链联盟链节点和桥接，用区块链技术搭建一张社会化的共享数据存储网络，有机会以客观的技术手段来解决跨主体的信任问题。

2、提升交易效率，降低交易成本得益于上链数据本身具备多个交易主体相互背书和相互校验的特质，基于区块链智能合约等多种模式的商业交易可以大幅减少数据核实的环节和降低成本，同时又能保证商业交易的风险降低，交易更具确定性。传统中心化的交易方式将发生改变，数据和价值的传递或转移将变得更为顺畅。

3、推动供应链创新伴随着中国政府将供应链创新与应用上升为国家战略和居民消费的不断升级，供应链风险控制和提升供应链透明度的诉求不断攀升。区块链技术可以搭建供应链全流程节点共同维护的联盟链，在联盟链中建立数据维护的参与规则与激励机制，鼓励供应链节点中的企业参与和维护供应链数据，促进供应链数据的协同和互通，进而提升整条供应链的透明度，同时也可为消费者购买商品的溯源和防伪提供技术支持。

京东集团首席技术官张晨表示，为推动区块链技术的发展和京东集团各种业务场景的结合，运用区块链技术推动价值大数据的记录、流动和交换，京东集团联合了内部各职能、技术、及业务体系，开展区块链技术和应用发展趋势专题研究，编撰形成了《京东区块链技术实践白皮书(2018)》。白皮书总结了区块链核心技术在京东集团的发展现状和方向，分享了京东集团各个业务落地实践的典型应用案例，为区块链技术发展路线图和标准化路线图提出了相关建议。

企业供应链管理存在问题和对策

企业供应链管理存在问题和对策

网络的发展，促进电子商务环境的逐步发展，从而促进企业供应链环境的变化。随着我国电子商务的发展，供应链管理已经成为企业必须面临的问题。供应链管理存在哪些问题?如何解决?我们一起来看看!

1供应链管理存在的问题

1.1物流市场秩序混乱

国内各种小型物流企业数不胜数，与大型物流企业相比，管理较为松散。大企业在发展过程中为降低成本，将配送的最后化解交给各地分散的物流商，从而产生货物损坏，服务态度不佳，损害收货人利益等问题，扰乱物流市场的秩序。

1.2专业人才极度匮乏

国内在物流管理方面的高端人才极度缺乏，现在的物流人员依旧只是停留在物流最底层――搬运，输送快递。中国物流业在发展过程中难以进步的原因在于缺乏能统筹全局的高端人才。

1.3国内信息化水平低

随着互联网的快速发展，物流企业在发展过程中如果不能建立有效的供应链管理信息系统，快速高效的传递信息，就会大大降低反馈信息的速度，从而降低办事效率，迫使顾客满意度的下降，最终导致顾客数量的减少和流失。

1.4消费者权益的维护力度小

随着社会的进步，虽然供应链管理方面的专业分工越来越细，但是并没有做到责任到人的办事制度。消费者的权益在受到侵害时，不能得到充分的保护。例如：消费者的信息在物流配送的过程中得不到充分尊重和保护。又例如：货物在配送过程中出现货物丢失或损坏，消费者的利益得不到保障。

1.5相应部门的管理问题

中国的物流业受到很多部门的管理和限制，比国外企业要多得多。相比于国外的一个部门统一管理，我国国内，各个部门都可以管理，但又没有一个统一的标准来统一执行，往往是不同部门执行不同标准，重复管理带来的不是高效和便捷，而是对企业快速发展的限制。

1.6新技术的运用缺乏

在全球范围内，物流新技术(激光技术、通过编码来认址的技术、无线甚至3g通信技术、射频识别技术、plc控制技术、新一代的红外线探测技术、新一代供电技术等)与先进设备的应用主要集中在发达国家，如欧洲。而中国缺少对这些先进的技术的使用。

2供应链管理问题的对策

2.1加强企业内部管理

在发展供应链管理过程中，一种是企业在配送过程中全程使用企业内部的员工，采用企业直营的模式，虽然企业花费的成本较高，但是顾客满意度和服务质量有所保证。

另一种，企业在加盟后要对加盟者尽心严格的审核，选择能提供优质的服务、满足顾客需求的合作商，从而达到共赢的效果。

2.2加强人才培养

针对现代供应链管理中的问题，要大力培养我国物流管理方面所需的专业人才。加强培养人才的实际能力，让他们切实地进入企业，体会到企业在供应链管理中所需要的是专业性知识。在企业的发展过程中，要加强对内部员工的培训，不断满足企业变革、发展、转型的人才需求，为企业的发展注入活力。

2.3加强信息化建设

从物流企业的发展看，要想推动供应链管理的进一步发展，就必须不断地发展电子化、信息化、智能化。企业要实现信息化必须进行网络建设，可以通过自身投资建设网络，也可以通过联盟的方式。但是，无论企业在供应链管理的发展中选择哪一种方式，都需要将信息化建设放在第一位。只有建立高效的信息系统，才会更加有理的推动企业的快速发展。

2.4加强消费者权益保护

第一，颁布一系列涉及各种消费者权益问题行政法规，要做到有法可依、有法必依。第二，从企业角度来说，企业要注重对消费者信息的保密。在平常的配送工作中也要注意保护消费者的隐私。第三，消费者要注重自身信息的保护。

2.5优化部门管理

第一，将涉及到物流行业的各个部门整合为一个统一的部门，向国外的物流行业学习，用一个部门来管理物流业。第二，对标准的制定要和国际物流标准相统一，不断加快我国物流标准化建设，只有建立了新标准，淘汰旧标准，和国际接轨，才能促进我国物流业的快速发展。第三，充分发挥社团的中介作用，社团要加强与政府的合作，发挥自己的中介作用，承担起推动物流业发展的社会责任。

2.6新技术的推广与应用

政府应该加大对物流新技术的投入，同时企业应该积极引进激光技术、通过编码来认址的技术、无线甚至3g通信技术、射频识别技术、plc控制技术、新一代的红外线探测技术、新一代供电技术等。只有不断的使用新的技术，提升企业的自动化、信息化、电子化。

电商企业供应链管理

在普通用户的心目中，亚马逊是一家很牛的电商企业。事实上，亚马逊不仅是电商巨头，同时还是一家卓越的物流公司。亚马逊物流+自从2015年正式在国内运营以来，已经获得了部分电商企业的青睐，其中不乏网易考拉这样的电商后起之秀。

可是你知道目前谁才是亚马逊物流+国内最大的客户吗？是云集微店，一家成立仅两年的新型电商企业。据悉，它不但是亚马逊物流+在国内的最大客户，同时也是顺丰在物流仓储合作上的最大客户。电商企业选择第三方作为物流供应商，似乎都很难兼顾成本和质量之间的平衡，但云集微店找到了自己的应对管理之道，帮助业务快速做大，成为第三方物流服务商的最大客户

物流是电商供应链的核心部分

近年来，供应链管理的先进概念逐渐深入人心，电商企业也不例外。早几年前，京东能够超越苏宁成为数码电器零售行业的新领导者，除了顺应了消费习惯从线下向线上转移的大势之外，最重要也是最根本的一个因素就是供应链管理能力的胜出。

2015年京东ceo刘强东在一次讲话表示，京东的`库存周转天数为35天，而竞争对手的库存周转天数普遍还停留在六七十天，其运营效率高出一倍。如此看来，京东的胜出并不是单纯的运气使然，而是综合实力的体现。

企业的库存周转天数低意味着资金使用效率高，能以较少的资金完成更大体量的业务，这对于企业保持着健康的现金流尤为重要。很多企业不是死于亏损，而是在资金链断裂下被迫关停。对于体会最深的是，我想当属那些曾经风光一时但最终突然阵亡的创业公司。当然，库存周转天数低还意味着企业整体运营成本远比对手低，而效率往往和效益挂勾。企业运营成本低于同行业平均水平，说明其拥有较强的竞争力。

电商企业的供应链中，没有生产制造环节但多了个配送环节，所以除了供应商关系外，其核心基本就是仓储、物流部分。在某种程度上，电商的供应链甚至可以等同于物流管理，它也是决定每单履约成本的关键所在。特别是在快消品和生鲜类目表现得更为突出，每单履约成本一直居高不下，导致电商在这两个领域的渗透率难以在短期内快速提升。

近两年迅速崛起的社交电商云集微店，在物流管理上走出了自己的路子。凭借其精选+特卖的模式，加上高效有序的管理能力，云集微店成功地把库存周转天数降低至平均只有30天。这个数据处于电商行业前列，要知道沃尔玛、亚马逊的平均数据是40-45天，同样也优于前面京东的35天。当然这个周转天数，与云集的精选+特卖的销售模式有一定的关系。但也不能否认云集在供应链上强大的管理能力，使得它能让产品的动销更快，运营成本得以逐步下降。

物流管理对电商的重要性不言而喻，倘若无法管理好物流成本和服务质量，电商企业就会陷入成本困境，或导致用户不满影响业务发展。

物流之争渐落幕，第三方已成为趋势

关于电商采用物流自营还是第三方服务商孰好孰坏的争议，由来已久。早年马云嘲笑京东自营物流是个笨重业务，认为自营物流模式走不远。但如今回过头来看，正是刘强东独排众议而上的自营物流为京东构建起了自己的核心竞争力，把京东带到新高度。而阿里后来也积极推动了菜鸟网络的物流项目，以另一种方式进入了物流服务市场。

不过整体而言，电商企业采取第三方物流的比例还是更高。

原因也很简单：一方面自建仓储、物流前期投入很高，回报期又非常长，动辄上亿、十数亿甚至上百亿的投资，不是一般企业能够承担得起。去年多家生鲜电商的倒闭，其中不少就是倒在大量资金投在自有物流之上而导致资金链断裂。另一方面，虽然长远看可以降低成本，但前提是需要达到一定的规模，即建成之后也未必就一定能达到降低成本的预期。

举个自建物流的失败案例。生鲜电商美味七七在沪上投资了上万平方米的中央仓库，还自建全程冷链物流，同时在冷链车和零单配送之间建立了40个商铺站点作为中转站。大把的银子砸上去，但业务体量却迟迟跟不上，自建物流非但没有成为提高竞争力的利器，反而成为压垮自己的沉重包袱。

经济学之父亚当·斯密认为，社会分工推动了市场经济的发展，而且市场规模越大，分工程度越深。事实上，近年来电商市场的发展，也说明了这一点。以往，电商卖家通常以仓库自建为主，只是把快递配送分包给快递公司。如今，随着第三方仓储物流服务商的产品和服务日益完善，越来越多的电商企业放弃了自建仓储的重资产模式，转而选择第三方的整体解决方案。比如云集就是充分利用了第三方服务商的现有设施和资源，得以较低成本迅速在全国布局物流网络，其现在全国拥有7个大仓，并将在今年拓展到10个，以更好地为用户服务。这种轻资产模式的做法与美味七七的相反，而两者的发展命运也正好截然不同，美味七七在去年关停，而云集微店则步入了发展的快车道，现月营收突破了3亿元。

即便是亚马逊和京东等自营电商平台，也开始逐步推动自有物流服务向社会开放。从短期来说是盘活闲置生产力，从长期来说是瞄准物流服务甚至是全供应链的庞大市场。

刘强东对京东内部进行大调整京东怎么了

此次架构调整意味着商城业务直接向刘强东汇报的人数减少了，他本人会把精力主要放在什么地方，也可以从近期的人事变动中得出结论。

没有一家公司允许因为组织效率低下而影响业务增速。对于京东这家管理着十余万人的大公司来说，尤其如此。

近期，刘强东以内部邮件的形式告知全员，集团旗下京东商城的组织架构被调整。以灵活、敏捷的形式顺应无界零售革命。

核心在于，原八大事业部升级为三大事业群：

新成立大快消事业群，由生鲜事业部、消费品事业部以及新通路事业部组成。王笑松任事业群总裁，2016年1月他才被任命为生鲜事业部负责人，更早前他统管3c板块。

电子文娱事业群则由家电事业部、3c文旅事业部、全球售业务部构成，总裁为原家电事业部负责人闫小兵。

时尚生活事业群下辖居家生活事业部、时尚事业部、toplife、拍拍二手业务部，原3c文旅事业部负责人胡胜利任事业群总裁。

各事业群总裁晋升为集团高级副总裁，向刘强东汇报。各事业部负责人则向三位总裁汇报。未来国内所有新兴业务全部按业务属性归入三大事业群。

刘强东更关注ai

刘强东曾向媒体解释过去人事或组织调整的逻辑：扬长避短、强调闭环、强调授权。

2016年，京东股价低迷、组织效率和战斗力双降的时候，刘强东也是通过人事调整扭转局面。当年7月，任职不足一年的市场副总裁熊青云被调岗，这位原宝洁公司（p&g）大中华区副总裁此后离开京东。同样在那一年的8月，京东商城前ceo沈皓瑜被调岗。此后，刘强东再也没有设置商城业务ceo一职。

一个有意思的现象是，刘强东经常对重要的业务板块出面支持。他的一半微头条内容与生鲜相关；为参加都市丽人超级品牌日特意从欧洲飞回来，转天又飞走；3c合作需要站台时，他也毫不推诿。但他从来没有在公开场合或接受记者采访时，评价过任何一位下属。

所以，2016年初为何由王笑松这名外行负责新成立的生鲜事业部，刘强东本人对外没有明确的说法；如今把胡胜利从3c调任时尚生活事业群，同样没有解释跨界的原因。

此前王笑松、闫小兵与胡胜利都相应负责某个事业部，他们晋升之后，原事业部由谁负责，是否存在兼任情况，尚不清楚。京东内部一种声音认为，接下来应该会优先调整相关业务，具体负责人选其次。

此次架构调整意味着商城业务直接向刘强东汇报的人数减少了，他本人会把精力主要放在什么地方，也可以从近期的人事变动方面看出。

1月5日，前华为首席科学家裴健博士加入京东，任职集团副总裁，向刘强东直接汇报。这位博士获得的名誉很长：加拿大一级研究讲座教授（大数据科学领域）、加拿大西蒙弗雷泽大学计算科学学院教授、统计与精算学系和健康科学院兼职教授。总之给人不明觉厉的感觉。

此前的4个月内，京东已经至少拿下4位ai领域的顶级科学家。京东云事业部总裁申元庆是原微软亚太科技董事长；负责京东ai研究与平台部相关业务的周伯文则是前ibm watson集团首席科学家。俩人均是直接向刘强东汇报。

上述迹象表明，京东在践行2017年初提出的技术转型战略。从直接向刘强东汇报的安排也可以看出，他本人对ai技术的重视程度。

三大事业群的战略地位

新晋三位事业群总裁所掌管的业务，在京东商城都处于怎样的战略位置？回答这个问题一定程度上可以了解刘强东的用意。

根据京东2017年q2财报披露，当季2348亿的gmv（口径未调整数字），其中家电品类为1152亿元，占比达到49%；一般商品为1196亿元。虽然更为详细的品类占比没有公布，但不难想到，3c产品势必为“一般商品”收入的大头。

从这个角度讲，京东商城相当大比例的gmv由闫小兵掌管的电子文娱事业群所贡献，这是京东电商的本源，也是线上业务相对稳健的一个板块。

不过，旗下3c文旅事业部刚刚新组建3个月，前身为3c事业部，包含通讯、数码、运营商与物联网、图书文娱、生活旅行等业务。2017年11月1日，时任事业部负责人胡胜利在京东总部宣布了这一消息，并大力鼓吹3c产品对京东“双十一”销售的重要性。

当时京东对这一小范围的架构重组，意图在于打通线上场景。3c产品客单价高，背后是一群高净值人群。很自然地可以为旅行产品销售所导流。

王笑松负责的大快消事业群，在京东商城增速最快，以高频、低客单价的商品销售为主。考虑到当前巨头都在尝试打通线上线下，就不难理解刘强东将致力于建设线下门店智慧管理体系的新通路事业部交给王笑松。

正式任命前，《中国企业家》在京东总部采访王笑松，当前他主要精力在巨头交火凶猛的生鲜领域。新年后，京东旗下生鲜超市7fresh开业。慢半拍的京东如何在长跑中胜出，这是王笑松最关心的命题。

值得一提的是，2015年12月成立的新通路事业部副总裁杜爽于去年6月离职。京东内部人士透露，新负责人已到位，只是没有对外披露。

三大事业群中，时尚生活事业群的处境最为艰难。而且严格讲，旗下都是2017年新成立的事业部。

去年3月16日，京东原服饰家居事业部被拆分为居家生活事业部和时尚事业部，原服饰家居事业部总裁辛利军出任居家生活事业部总裁，时尚事业部总裁则由原尼尔森零售研究副总裁丁霞担任。

去年618服饰领域受“二选一”风波影响，到下半年时，时尚事业部承压不减反增。刘强东在q3财报会上承认，“二季度服饰是京东增长最快的品类，但三季度和四季度其gmv增长几乎是停滞的。”

在此背景下，京东去年成立了奢侈品独立应用toplife，此前负责人直接向刘强东本人汇报。拍拍二手业务部也是去年12月底才新成立的。

时尚生活事业群承担着京东电商业务突破增长的重要使命。负责3c事业部时，外界对胡胜利的观察是：出镜率比刘强东高，跑的手机发布会比记者多。这位精力充沛、擅长营销的时尚界新人会给时尚生活事业群带来怎样的变化，对京东商城的影响至关重要。

以下为刘强东邮件全文：

亲爱的兄弟们：刚刚过去的2017年，可以说是京东集团发展历史上具有承前启后的里程碑意义的一年。不仅我们在618和11.11两个促销季均实现了破千亿的目标，整个京东商城的年度gmv也提前迈过了万亿大关。同时，我们的物流子集团也正式独立运营，京东金融也实现了单季盈利。在技术转型的道路上，我们的人工智能、大数据和云计算业务纷纷吸引到了国际顶尖专家人才的加盟，正在坚实而有力的朝着未来前行。更重要的是伴随着我们集团各项业务的高速发展，我们在2017年正式确立了无界零售的战略宏图，积极用开放、共生和共赢的姿态转型成为零售基础设施的提供商。这标志着京东集团将由“一体化”走向“一体化的开放”，希望将我们沉淀了多年的供应链能力、物流能力、数据能力、营销能力、金融能力和技术能力以模块化、平台化、生态化的形式全面对外输出，向社会提供“零售即服务”的解决方案。这对京东来说是一个巨大的战略转型，2017年既是无界零售的元年、京东技术转型的元年，也是京东开放的元年。为了服务于客户多变的需求和开放的生态体系，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。我们的业务单元和各个模块需要像积木一样可以灵活拼接、叠加，满足内外部客户不同的偏好和需求。从2017年上半年开始，集团就积极的通过组织变革来适应新的能力要求，并率先完成了职能平台、营销平台和研发平台的架构调整。调整之后最直观的效果就是业务需求实现和效率都有了非常显著的提升。今天，我们将继续延续积木型组织的建设思路，对商城前端的事业部体系进行组织升级，具体如下：成立大快消事业群，由生鲜事业部、消费品事业部以及新通路事业部构成。王笑松任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向王笑松汇报；成立电子文娱事业群，由家电事业部、3c文旅事业部、全球售业务部构成。闫小兵任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向闫小兵汇报；成立时尚生活事业群，由居家生活事业部、时尚事业部、toplife、拍拍二手业务部构成。胡胜利任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向胡胜利汇报；各事业群整合下属各业务内部平台支撑职能，建立面向事业群内部所有业务的“小平台”。在快速响应前台业务需求的同时，和集团各大平台体系高效协同，以对各事业群整体业务形成强力支撑；以上三位事业群总裁同时晋升为集团高级副总裁（svp），直接向我汇报。未来国内所有新兴业务全部按业务属性归入上述三大事业群。这次的组织变革主要有三个目的，首先是让三大事业群内部关联业务产生高度积木化的协同效应，真正由以采销一体化为核心、sku为核心转变成以用户（客户）为核心、以场景为核心；其次是，授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识；第三是，大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营，最大限度的提升客户体验，夯实未来的核心竞争能力。除了以上三点，我们也很高兴的看到，经过过去多年的培养和历练，集团也涌现出了一大批业务领军人物和各个行业的翘楚，面对市场变化的日新月异，他们已经有足够的能力承担起更多更大的使命和责任，而他们的成长也将能够使我抽出更多时间，将重点放在中长期的战略方向，尤其关注和发展集团的技术业务，推动整个集团向技术坚决转型。凡是过往、皆为序章！新年伊始，期望三位事业群总裁带领各自团队，立足产业发展，与产业链上下游的合作伙伴合作协同，共同打造“共生、再生、互生”的产业格局，实现行业的包容性增长！也希望集团所有兄弟们一起，开放心态，着眼未来，拥抱变化，创新突破，让“无界零售“的图景更快实现，让亿万用户的生活更加美好！你们的刘强东2018年1月11日